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我国核电人才培养观察
发布时间:2013-2-5 10:27:38  阅读次数: 758

专业培训构筑“防火墙”
  人才队伍是核电安全的守护者。从世界发生的几起核事故来看,除了不可抗拒的因素外,核电厂发生的任何事故在某种程度上来说,主要源于人因失误。因此,培养一支高素质的核电运行人才队伍是保障核安全运行的坚强 “防火墙”。
  日本福岛核事故后,国内各核能集团更是将确保核安全提至“天大”的地位,在全面体检,加强安保措施的同时,更是加大了对相关人员的培训,以确保核安全受控。
  2012年,中核集团发布《中国核工业集团公司2013年~2015年干部职工教育培训中期规划暨管理提升计划》,加大相关人员的培训力度。其中,明确提出专业技术人员培训要形成 “网络式体系”:横向——按照专业技术领域不同,形成核电操纵员培训、核燃料工程知识体系培训、后处理工程知识体系培训、核能开发科研项目管理培训等;纵向——按照专业技术人员层次不同,形成以高层次专业技术人才、中层专业技术人才、初级专业技术人员等不同层次的培养,从而形成整体的专业技术人员培训课程体系。
  中广核在培训上也形成了一套属于自己的体系。大亚湾运营培训中心在引进法国操纵员的培养方式的基础上,结合自身实际情况逐步建立了以在岗培训、技术理论培训、模拟机培训为主的“三位一体”培训体系,同时以选拔、培训、考核、取照、复训为具体手段来保障运行人员的培养质量。此外,其运营培训中心还自主开发了520门标准化的培训课程。每门课程具备“七件套”,包含课程描述单、培训任务书、标准教案、标准教材、标准考核大纲、标准试卷、标准的评价单,保证了核电专业培训的纵深度和及时性。
  而作为实现第三代核电AP1000技术引进、自主化发展研发平台、工程建设载体的国家核电技术公司,为加快推进相关核电技术自主化进程,带动核电关键环节技术进步,组织了国内13个集团32家单位开展了AP1000核电技术推广和培训,先后选送30多万人次到技术转让方接受培训,为三代核电标准化、批量化和系列化安全高效建设创造条件。
实操缩短高级人才由量变到质变的距离
  据业内人士分析,当下,我国更多专业人才正处于从数量向质量的转变期,而这对目前的中国核电产业来说无疑是个挑战。“眼下,人才数量不是问题,高素质的专业人才质量才是问题。”一位国内核电工程公司人士表示。
  相关资料显示,培养一个核电人才往往需要8年甚至更长的时间。新员工要经过选拨、培训、考核,到取得国家核安全局颁发的操纵员执照需要4~5年时间,其间要历经上百次的培训与考核,而考取高级操纵员执照还需3年时间,其培养是一个严格、规范、艰巨的过程。而一台百万千瓦级核电机组,需要4年以上的建设高峰期,其间需要各类专业技术和管理人员,相当数量人员要具备相关经验的“高端人才”,这也包括被称为黄金人才的“高级操作员”。而福岛核事故后,我国更是提高了核电安全标准门槛,核电高级操作员的“出炉”更是难上加难。
  根据国防科工局之前的统计数据,按照一座百万千瓦级核电站需要400人计算,到2020年新增30座百万千瓦核电站,需要核电人才在1.2万人以上。按照这个说法,每批具有一定经验的人才都需要一定的周期,这个培养速度能否跟得上国内核电发展的速度?
眼下,除了核电企业,常规发电企业也在积极涉核,专业核电团队中的人才流失会不会给核电发展带来影响?
  “只要人才培养渠道通畅稳定,这不会是问题。在2007年发布的核电中长期规划中就说到这个问题。因为整个梯队机制,还是比较健全的。中坚去新企业做骨干,年轻人成长为骨干。而且在建核电站马上大规模的投入调试,也会是锻炼技术骨干的好机会。”一位资深核电工程师表示,“此外,一些待建电站的技术骨干培训体系还比较完善,我曾同时接纳过国内四五个核电项目的培训人员。”
  三门核电一位人士以操纵员培养为例介绍说,三门核电预备操纵员从2004年就开始分别在秦山、田湾接受培训,人数能够满足几个电站的初始启动。而且各个单位对操纵员培养非常重视。“其实从电站建设开始就培养操纵员是来得及的,高级操纵员在已有人才中协调能够满足需要。”
  如今,三门核电已能承接外部操纵员培训。事实上,依托在运核电站早已成为国内在建核电站培训操纵员的通例。比如辽宁核电在江苏核电的支持下,近日第二批预备操纵员完成了第一阶段的基础培训,即将迎来为期16个月的运行值在岗培训。
教育机构全面系统培养人才
  人才培养并非一朝一夕之功,核专业人才更是需要较长时间的系统化、专业化培养,才能百炼成钢。
  “培养一流的人才,没有一流的培养机构来实施是做不到的。”多年来,国内核电企业通过多种形式构建着自己的人才库:校企联合、海外引进等。但若从企业战略发展考虑,打造属于自己的企业大学,制定系统的人才培养计划,逐渐实现人才的自主培养,方能为核电站的安全运营、推动核电事业可持续发展提供长效支撑。
  2005年,中广核组建了“核电学院”,在不断吸收国际先进人才的培养经验,坚持“核电发展,人才先行”的人才培养指导思想,最终形成了“授权上岗、全员培训、终身教育”、“培训就是生产力”、“培养人而不仅仅是培训”、“知行合一”等人才培养理念。据了解,中广核的人才管理战略需要五大方面的人才支撑,基于此,核电学院开始了包括企校联合培养、核电运营人员培养、核电工程人才培养等,培养工作由核电学院的五大培训中心全部承担。而事实上,员工从进入中广核到培养成为合格的技术人员,再至培养成高端科研与技术人才,亦或者被培养成管理人才,中广核都会为其成长的每个阶段提供全面系统的人才培养计划。
  国家核电技术有限公司同样有着属于自己的“企业大学”——国核大学。
“这是一所没有基地的虚拟大学,大学整合了国内外优秀课程资源和公司知识创新成果,搭建了覆盖全员、满足随时随地地学习、支持个性发展、融合知识管理的网络学习平台。”国家核电技术公司副总经理魏锁介绍。为了保证员工学习效果,国核大学先后制定了培训管理、学分管理、讲师建设和课程开发等管理制度,并将教育培训与人才选拔、绩效评估等工作紧密结合,“实现了干部培训和人力资源的一体化。”
  事实上,早在27年前,中核集团就已建立起专业的教育机构。1985年,核工业研究生部经国家教育部和原国防科工委批准。这个作为核工业较早的人才培养基地由中核集团成员单位中国原子能科学研究院管理。研究生部主要任务是为核工业培养硕士和博士研究生等人才、为在职科技人员提供继续教育与培训服务,曾经多位院士都担任其主任。依托原子能院人才优势的支持,如今,研究生部已培养出几千名硕士研究生、博士研究生等,其中多已成长为研究工作主力、学科带头人或科研院所各级领导骨干。
  1987年,中核集团又建立了核工业培训中心——核工业管理干部学院,并在多年的实践中,为核工业培训了数千名中高级经营管理人才。随着国际、国内核电发展的变化,同时为了适应核工业改革发展和企业战略的需要,2012年11月,中核集团整合研究生部与管理干部学院资源建立了核工业大学,梳理教育培训资源,进一步强化了培训研发部、培训部、合作办学部、职业教育培训部等四个部门职能;创新办学模式,建立了科学合理的教育培训和人才培养体系,为其人才队伍建设、储备打下了坚实的基础。
  核电建造管理人才同样是确保核电安全高效发展的基础。对于正处于转型升级中的中国核建,近年来不断深化人力资源管理改革,加大人才培养力度,2012年其高技能人才培养更驶入了“快车道”——建立了全球首个以培养高级经营管理人才和国际核电人为主的“国际核电高级人才培训基地”,以培养专业技术人员为主的“中国核建专业技术人才培训基地”和以培养高级技能人才为主的“中国核建技能人才培训基地”。通过多形式、多层次、多方面的系统教育培训,为世界各国和中国核建提供了充足的人才储备。此外,除了实地培训之外,中国核建还建立了“中国核建网络大学”,搭建了网络学习平台,在培训设置中,除了引入外部优秀课程之外,还将集团战略与文化、职业素养等开发成课程,以供员工自主选学,为员工提供了自主选学的网络教育方式。
部分核电企业人才培养模式
  不可否认,每一个员工都有他成长的规律和被开发的潜能。一直以来,如何加强人才培养的针对性,
“让称职的变得优秀,让优秀的变得杰出,让杰出的变得卓越”始终是各核能企业人才培养中积极探索的内容。在提供坚实的“硬件”保障和系统性、专业性的“软件”支持的同时,各核能企业不断创新人才培养模式,形成了独具特色的人才培养模式。
  特色培训之国家核电五大“训练营”。在国核大学的助力之下,国家核电构建了涵盖所有员工的多元化人才发展体系,并确定通过实施了“五力”培训项目,以培养核心骨干人才。所谓“五力”培训项目是指,培养企业经营管理人员的领导力训练营,培养科技创新人才的科技力训练营,培养核电工程项目管理关键人才的工程力训练营,培养合格核电站操作人员和生产运行人员的运行力训练营,以及提升新员工向心力和归宿感的新生力训练营。针对领导力训练营,国家核电开发了包括诚信正直、发展团队、关注绩效、合作共赢、学习创新和追求卓越六项素质在内的《领导力素质模型》。
“这为我们确定培训什么内容提供了依据,也成为我们选人用人的标准。”国家核电相关人员介绍说。
  在培训先进知识的同时,国家核电在重点培训项目中引入行动学习、TRIZ理论(发明问题解决理论)的方法和理念,构建“学习-实践-反思”的学习模型,并进一步形成颇具特色的团队学习和工作研讨方法——“群策群力法”。“我们通常是每组分一个课题,这些课题都是通过调研收集来的、公司当前工作中亟须解决的问题。大家互相提问、反思质疑,最终形成公认的解决方法。”魏锁说,“不仅促进了企业工作的开展,更营造了创新氛围。”
  特色培训之中广核“白鹭计划”。对管理型人才的需求越来越旺盛的中广核为加大管理者转型的培养,应运而生了“白鹭计划”。该计划包含破壳计划-新入职员工的转型训练,助跑计划-新任基层管理者的转型训练,展翅计划-新任中层管理者的转型训练,翱翔计划-新任运营高管转型训练,让员工完成从管理自我到管理他人,再从管理他人到管理管理者,最终达到管理企业的转型目标。
  “‘白鹭计划’最大的特点是以转型培训为重点,将课堂培训和在岗实践相结合,力求开拓一条管理人才成长发展的系统培养路径,为未来企业发展源源不断地输送合格管理人才。”中广核核电学院院长助理章国强表示。
  特色培训之中国核建“一培二定三赛”机制。为加快高技能人才队伍建设,中国核建积极摸索人力资源管理方法,制定了“一培二定三赛”工作机制,以加速人才的成长。“一培”是指针对中国核建业务及高技能人才工作的需求,整合公司培训资源,有针对性强化高技能人才培训。“二定”是指完善核特有职业技能鉴定策略和管理体系,加大职业技能鉴定工作力度,提高高技能人才“技能含量”。“三赛”是指完善国家、中国核建及成员单位三级职业技能竞赛管理体系,以赛场促进高技能人才成长。
  除此之外,中国核建还制定了国际核电人力资源配备模式,加快培养核电建设国际化人才。充分利用项目平台,为国际项目培训完整的工程施工管理队伍,完善培训制度,建立健全培训体系。同时利用项目,模拟实施国际项目管理模式,以加快培养核电建设国际化人才。 来源:中国核工业报

 
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